Mieux comprendre l'absentéisme en entreprise pour mieux le prévenir

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : le nombre de jours d’absence moyen d’un salarié par an en France est évalué à 17,2 jours, soit un taux global de 4,2%[1]. Ces constats, en constante évolution depuis plusieurs années, soulèvent tout autant de préoccupations du côté des entreprises que du gouvernement qui se penche actuellement sur ce sujet à la fois complexe et systémique[2]. Ces réflexions ne sont pas sans écho du côté des employeurs qui considèrent l’absentéisme comme faisant partie de leurs cinq préoccupations principales, l’estimant à 57%[3] comme la seconde cause de perturbation de leur activité. 

Comment définir l’absentéisme : les différents types et causes
L’absentéisme se caractérise par « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc. » [4].

Communément, il se distingue en trois grandes catégories : les absences et maladies ordinaires, les accidents du travail et maladies professionnelles et enfin, les maladies de longue durée en lien avec l’état de santé d’un salarié.
Quel que soit le prisme de lecture ou le type d’absence, il ressortira toujours des coûts directs mesurables comme le nombre de jours d’absence mais aussi des coûts indirects, difficilement mesurables et parfois invisibles, comme le temps de recherche pour un recrutement, les répercussions sur le travail d’équipe, etc. Quant aux causes de l’absentéisme, elles sont multiples, d’où la difficulté pour une entreprise d’adopter une démarche qui permettrait d’en saisir toute la complexité. On peut citer à cet égard l’impact direct des conditions de travail, mais aussi d’autres variables tout aussi prépondérantes comme la dégradation du climat social, l’absence de politique RH ou GPEC, de projection des trajectoires professionnelles ou de perspectives d’évolution professionnelle, ou encore des vulnérabilités individuelles propres à chaque population salariée. Aussi, il s’agirait de garder en tête que les causes à l’origine d’un taux d’absentéisme élevé peuvent aussi se combiner avec des facteurs plus individuels, qui sont tout aussi importants. Selon le contexte propre à l’organisation, sa structure salariale, et en prenant en compte les facteurs de risques psychosociaux, faire un diagnostic précis en intégrant la diversité des facteurs possibles est toujours bien spécifique à l’entreprise et à sa population salariée.

Les différentes approches de l’absentéisme
La façon dont l’absentéisme va être traité au sein d’une entreprise dépendrait pour beaucoup de la manière dont le phénomène est appréhendé mais aussi caractérisé. Trois grandes approches de l’absentéisme peuvent être à cet égard distinguées [5]:

- une approche réduite à une démarche de défection du salarié, restrictive, où les conditions de travail sont considérées comme une cause indirecte, mais où il s’agit surtout de résumer l’absence à une stratégie individuelle et active du salarié pour se préserver.

- une approche dont les causes sont à rechercher directement du côté des conditions de travail et de l’exposition du salarié à certains facteurs nocifs pour sa santé, qui l’inscrirait dans une logique subie, causale et involontaire.

- et enfin une approche plurifactorielle, plus systémique, où l’analyse et le traitement de l’absentéisme ne se réduirait plus seulement à une approche d’ordre causale ou de défection. Ici, l’entreprise suivrait les absences particulièrement perturbatrices pour son activité en ayant un regard plus global sur les causes d’absentéisme et sur ses facteurs de régulation.

Lier l’organisation et le management dans une approche motivationnelle

Lorsqu’on évoque la question de l’absentéisme dans une entreprise, sa lecture et son analyse se situent sur deux plans : d’une part, du côté du vécu des salariés qui sont amenés à s’absenter et d’autre part, la vision de ceux qui en subissent les conséquences, à savoir les gestionnaires et les autres salariés.

Pour une entreprise, effectuer un suivi et une analyse de l’absentéisme de ses salariés pour mieux en identifier les causes reste essentiel. Selon nous, il s’agirait surtout de situer l’absentéisme comme un indicateur, mais aussi comme une conséquence d’un désengagement au travail qui dépendrait de conditions bien précises telles que le contrat de travail, la justice organisationnelle, les possibilités d’un horizon professionnel, les rapports sociaux mais aussi la valorisation du travail par la ligne managériale. Le management et la direction jouent alors un rôle essentiel dans la prévention de l’absentéisme et leur engagement resterait une condition nécessaire de réussite pour la mise en œuvre des leviers d’amélioration.

Dans ce cadre, nous préconisons avant tout aux entreprises une combinaison entre une approche préventive - à l’instar d’une approche défensive –  et une approche motivationnelle (i.e. donner envie d’être présent au travail). Cette démarche se découpe généralement en quatre phases consistant à définir la mesure de l’absentéisme, le caractériser, identifier ses principaux facteurs et enfin restituer un plan d’actions en établissant une à deux actions phares et réalistes sur une population test par exemple, plutôt que de multiplier les effets d’annonce avec un plan trop ambitieux.
Pour accompagner ce projet, la mise en place de groupes d’expression auprès des salariés serait selon nous un moyen d’identifier de façon la plus intégrée et efficiente possible des leviers d’actions spécifiques aux problématiques de l’entreprise. Ici, il s’agit surtout de continuer à développer l’adéquation de l’organisation du travail, de son activité et de ses contraintes, en favorisant la communication interservices, une meilleure prise en compte des problématiques de terrain mais aussi pour susciter de meilleures interactions entre les collaborateurs. Ces temps permettent aussi de mieux positionner et outiller le management de proximité sur la question de l’absentéisme et de sa régulation au quotidien en ayant un rôle actif d’écoute, de diagnostic des situations perfectibles qui faciliterait ainsi une réponse appropriée aux problématiques posées. Notons enfin qu’une combinaison cohérente entre cette démarche et les actions menées au niveau des Ressources Humaines, telle qu’une action de formation dispensée auprès des acteurs internes sur les différentes techniques d’entretiens (entretien de retour, entretien motivationnel, entretien de suivi, entretien de recadrage, etc.), permettrait d’accompagner l’opérationnalité des différentes actions, et participerait ainsi à la baisse à moyen terme du taux d’absentéisme, notamment motivationnel.

L’absentéisme est un phénomène social, il est important de le comprendre et de le caractériser. Mais la question se pose aussi au-delà de ces différentes approches de  l’absentéisme en lien avec l’état de santé d’un salarié.

Quand l’absentéisme est en lien avec l’état de santé d’un salarié
L’absentéisme correspondrait à plus de 10 millions de journées d’arrêts de travail par an pris en charge par la branche AT-MP[6] et se caractérise en grande partie par des arrêts maladie longue durée. Ceux de plus de 6 mois représenterait 44 % de la dépense de l’assurance maladie­[7]. Les arrêts les plus fréquents concerneraient les pathologies dorso-lombaires[8]. Pour l’entreprise, qu’il s’agisse d’une problématique physique, psychologique ou d’une maladie chronique - en lien direct ou non avec le travail - une démarche de conciliation entre l’état de santé et les conditions de travail supposerait alors de sa part une démarche active sur la question du retour et du maintien en emploi de ses salariés en arrêt.

Les obstacles à une reprise au travail : les identifier pour mieux les accompagner
Les potentiels obstacles à la reprise au travail sont à chaque fois bien spécifiques selon la personne en arrêt. Il est tout de même possible de les synthétiser en 3 catégories :

Les aspects psychologiques qui regroupent le rapport subjectif du salarié à la reprise au travail et aux conséquences de cette rupture comme la crainte du jugement et du regard des autres, la perte de confiance en ses capacités intellectuelles et physiques et le déni de la maladie ou du handicap.
Les conditions de travail et les facteurs liés à l’entreprise elle-même sont des déterminants essentiels. Par exemple, l’adéquation du poste de travail d’un point de vue ergonomique, la compatibilité des horaires avec les contraintes de santé ou personnelles du salarié, la qualité des relations sociales, etc.
Enfin, les difficultés d’ordre social peuvent également entraver les démarches de préparation à la reprise. Par exemple, un salarié aux prises avec des problèmes financiers, une procédure de divorce ou de surendettement en cours venant se surajouter aux difficultés de santé.
Ces trois catégories peuvent être cumulatives selon les causes de l’arrêt maladie et le contexte personnel du salarié. Pour les identifier et entrevoir des pistes d’actions possibles, le salarié peut, s’il en a connaissance, se faire aider de professionnels (ex. médecins, psychiatres, psychologues, assistants de service social, médecin du travail, etc.). Communiquer sur les différentes aides mises à disposition par l’entreprise relèverait alors d’une action essentielle et préalable.

Retour au travail et Maintien en emploi : quel rôle de l’entreprise ?
L’entreprise peut jouer un rôle central dans la réussite d’une reprise et du maintien en emploi de ses salariés. Construire en interne un processus actif d’accompagnement, en préparant notamment le plus en amont possible les conditions de retour au travail, nécessite qu’elle inscrive pleinement cette démarche au sein de sa politique interne.

De notre expérience, plusieurs actions peuvent être identifiées. On citera notamment la possibilité d’une communication entre certains professionnels de l’entreprise et le salarié. Bien entendu, si cette démarche vient signifier l’intérêt et le soutien porté au salarié, cela doit avant tout respecter sa volonté de maintenir ou non un lien avec son entreprise durant cette période. Par expérience, la prise de contact, si elle est effectivement souhaitée par le salarié permet d’anticiper et de préparer les conditions concrètes de sa reprise (poste de travail, planning, etc.). Cela passe ainsi par la possibilité d’informer le salarié des différentes démarches possibles. L’information d’une visite de pré-reprise avec le médecin du travail en est un exemple, et pourra jouer alors un rôle essentiel.
Le parcours de réintégration mis en place par le service RH ou le manager pour préparer la reprise sera également une mesure fondamentale. Selon les entreprises et les process existants, il peut être inclut un entretien systématique de ré-accueil, un suivi régulier durant plusieurs mois, un tutorat, une formation de remise à niveau, etc. Durant cette période, l’entreprise devra ainsi faire preuve de rigueur quant au respect des préconisations du médecin du travail et sur l’aboutissement dans un délai raisonnable des aménagements projetés, qu’ils soient organisationnels ou plus individuels.
Enfin, la préparation du retour du salarié et plus particulièrement de son équipe au ré-accueil de leur collègue est un élément déterminant. L’entreprise pourra alors communiquer sur ses conditions de retour. Ces aspects concrets de sa reprise impacteront nécessairement la dynamique de l’équipe qui le réaccueille. Réguler la charge et la répartition de l’activité et associer le collectif à cette démarche de ré accueil en favorisera la réussite.   

Ainsi, l’absentéisme représenterait une question à fort enjeu aussi bien au niveau humain, de la performance d’une organisation mais aussi au niveau financier. Ces enjeux ne sont plus à démontrer et les causes et manifestations, à chaque fois multiples et complexes, supposent que chaque entreprise puisse l’entrevoir de façon toujours spécifique à son organisation et à sa population. Malgré les démarches de prévention et plans d’action déjà mis en œuvre, les entreprises peuvent constater une augmentation de leur taux d’absentéisme et recherchent alors les clés d’explication de ce phénomène. Elles envisagent souvent de déployer une démarche innovante de prévention en lien avec les acteurs clefs et la ligne managériale pour le réguler, où parfois la question du sens et de la motivation au travail peut être centrale. C’est ainsi qu’à travers le sujet de l’absentéisme, mais aussi dans la mise en place de politiques de prévention interne, les entreprises peuvent optimiser et valoriser les démarches intégrées et coconstruites avec les salariés et le management, et ainsi, repositionner l’individu et le travail au cœur de ces interactions.

 

Anne-Sophie Mélinard, Psychologue du travail

amelinard@psya.fr

 

Magali Leclerc, Responsable adjointe du Pôle Audit, Conseil & Formation

mleclerc@psya.fr

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[1] Ayming, 10e Baromètre de l’Absentéisme© et de l’Engagement réalisé par Ayming, 2018.
[2] L. Berard, S. Oustric, S. Seiller, « Plus de prévention, d’efficacité, d’équité et de maîtrise des arrêts de travail », 2019.
[3] Le comptoir mm, Malakoff Médéric, 2018 : http://www.malakoffmederic.com/groupe/media/presse-actualites/espace-presse/comptoir-mm-malakoff-mederic-arret-maladie.htm.
[4] Absentéisme et conditions de travail l’énigme de la présence de Thierry Rousseau , réseau Editions Anact.
[5] Absentéisme et conditions de travail l’énigme de la présence de Thierry rousseau , réseau Editions Anact
[6] Rapport Inrs : www.inrs.fr/dms/inrs/CataloguePapier/ED/TI-ED-6087/ed6087.pdf
[7] L. Berard, S. Oustric, S. Seiller, « Plus de prévention, d’efficacité, d’équité et de maîtrise des arrêts de travail », 2019.
[8] Rapport Inrs : www.inrs.fr/dms/inrs/CataloguePapier/ED/TI-ED-6087/ed6087.pdf